Стагнация в планы не входит

Елена Васильева, заведующая Клинико-диагностическим центром сурдологии и слухопротезирования Сургутской ОКБ
Усталость, апатия, раздражительность, снижение работоспособности…
Если в коллективе появляется сотрудник с такими симптомами, диагноз поставить нетрудно: эмоциональное выгорание. Оно негативно сказывается на человеке любой профессии, но в медицине такой синдром может стать губителен не только для самого специалиста, но и для его пациентов. Именно поэтому крайне важно предотвратить ситуацию, когда врач остановится в своем профессиональном развитии, перестанет активно участвовать в жизни медучреждения, войдет в состояние личностной стагнации.
Руководитель Клинико-диагностического центра сурдологии и слухопротезирования Сургутской ОКБ Елена Васильева не первый год изучает и внедряет в своем коллективе современные методы борьбы с эмоциональным выгоранием персонала и инструменты повышения мотивации сотрудников. Результаты работы налицо. О том, как эффективно поддерживать благоприятный климат в медицинской организации, и какую роль в этом процессе играет популярный в наше время коучинг, она сама расскажет в следующем материале.

Развитие современной сурдологии требует от эффективного руководителя изменений в подходе к подбору и обучению персонала. Несмотря на то, что задачи кабинета и центра сурдологии значительно различаются, их решение требует поступательного роста специалиста в течение всей карьеры.

В последнее десятилетие сурдология как специальность сделала скачок в развитии, которому способствовал научно-технический прорыв в слухопротезировании. Кохлеарная имплантация, ставшая за эти годы уже привычным явлением, требует от сурдологов новых навыков и знаний. Роль руководителя центра как гаранта эффективности сурдологической помощи в подготовке персонала велика. Необходимо помогать снимать барьеры в общении между персоналом, персоналом и руководством, усилить сильные стороны специалистов, помочь в продвижении отрасли вперед. Но еще важнее — усилить общность медицинской организации и пациента, снизить конфликты и психологическое выгорания персонала.

Классическое наставничество и популярный коучинг

История показывает, что эффективным инструментов в работе с персоналом является система классического наставничества. Смысл и технологии классического наставничества сопоставимы с коучингом, но есть и ряд отличий. Так, коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы раскрыть потенциал сотрудника наиболее полным образом, найти точки роста, помочь работнику в процессе его самореализации, выявить сильные стороны. Коучинг в отличие от наставничества представляет собой активное слушание. Его процесс, построенный на принципах партнерства, стимулирует творчество и мышление другого человека и вдохновляет последнего на максимальное раскрытие своего личного и профессионального потенциала.

Классическое наставничество активно внедряется в систему здравоохранения, в настоящее время закреплено де-факто и де-юре, в то время как коучинг как кадровая технология обсуждается в литературе, и найти факты практического применения его в управлении организацией здравоохранения весьма затруднительно.

Система наставничества реализуется как технология профессионального обучения молодых специалистов непосредственно на рабочем месте, однако же такой метод актуален и для уже состоявшихся специалистов, имеющих определённый стаж работы. Изначально системы наставничества и коучинга применялись при смене команды, когда работа с персоналом требовала особого внимания и планирования. Когда специалист попадает в новую для него организацию, где процессы идут на очень больших скоростях и требуют высокой квалификации, он может потеряться, не успеть перестроиться и упустить возможность проявить свои сильные стороны. В данном случае коучинг как вид наставничества в целом представляется эффективным средством не только в обучении сотрудников, но и в профилактике эмоционального выгорания медицинских работников.

Не сгореть на работе…

Проблема эмоционального выгорания медицинских работников действительно актуальна. Надо отметить, что действия руководства являются одним из основных путей по профилактике синдрома эмоционального выгорания у сотрудников.

Отмечу, что в сфере медицины парадигма управления кадровыми ресурсами меняется. Невозможно не согласиться с мнением о том, что в фокусе реформ в медицине первостепенно создание конструктивного менеджмента. Коучинг же относится к социально-психологическим методам управления, умалять значение которых в структуре управления недопустимо.

Практический опыт применения коучинга в медицинском учреждении

На примере клинико-диагностического центра (КДЦ) сурдологии и слухопротезирования Сургутской окружной клинической больницы расскажу о выстроенной нами системе управления кадрами, основанной на принципах коучинга, и методах, которые я как руководитель применяю в своей работе. На начальном этапе нами было проведено анонимное анкетирование сотрудников центра с целью определения уровня их удовлетворённости рабочим процессом. Анкетирование выполнено с использованием краткой формы «Шкалы организационной лояльности". В опросе приняли участие 11 работников из числа врачей, логопедов и среднего медицинского персонала КДЦ сурдологии и слухопротезирования. Помимо этого, были проанализированы результаты проведённой в 2021 году в КДЦ независимой оценки качества условий оказания услуг медицинскими организациями.

Оценка приверженности сотрудников

По результатам анкетирования с использованием «Шкалы организационной лояльности»*

* Meyer, J.P. & Allen, N.J. (1997). Commitment in the workplace. Thousand Oaks: Sage Publications
В опросе с использованием стандартизированной анкеты, используемой при проведении Министерством здравоохранения такой оценки, приняли участие 30 пациентов
в возрасте от 18 до 73 лет.

Анализ результатов анкетирования по методике «Шкала организационной лояльности» демонстрирует следующее. Наиболее высока так называемая «аффективная» приверженность сотрудников (усреднённый показатель — 5,1/7). Согласно методике, такой показатель отражает вовлеченность специалиста в организацию, его эмоциональную привязанность к ней. «Нормативная» (уровень ощущения работником обязательств перед организацией) и «временная» (степень осознания работником связанных с его увольнением «затрат») приверженности оцениваются в 4,5/7 и 3,9/7 соответственно.

Годовое планирование для мотивации и саморазвития

На мой взгляд, принципы коучинга в работе с персоналом медицинской организации не менее эффективны, чем и в других сферах. Поэтому свою работу с сотрудниками КДЦ сурдологии и слухопротезирования я выстроила с опорой на непрерывное профессиональное сотрудничество, коммуникацию и мотивацию к развитию.

С 2018 года в нашем центре в работе с врачами используется методика годового личного плана сотрудника. План представляет собой стратегию по достижению профессионально-личностного роста работника в перспективе на один календарный год.
Годовое планирование для мотивации и саморазвития
Процесс планирования осуществляется врачом совместно с руководителем по пяти направлениям:

  1. Фокус года: на чём в течение данного периода стоит сконцентрироваться.
  2. Результаты, ожидаемые центром: что ждет центр от врача.
  3. Предпочтения сотрудника: те задачи, в решении которых врач надеется на помощь КДЦ.
  4. Внедрение нового в работе.
  5. Цель года: рассматриваются ориентиры по самосовершенствованию специалиста как в профессиональном, так и в личностном аспекте.

Ежеквартально с каждым врачом я провожу встречи, на которых мы совместно оцениваем результаты по достижению составленного плана, обсуждаем проблемы и ищем пути их решения. В ходе таких сессий личный план сотрудника может быть скорректирован с учётом актуальных на данный момент обстоятельств.

Отмечу что, внедрение в работу обсуждаемых методик и норм способствует повышению уровня дисциплины в коллективе, позволяет профилактировать профессиональное выгорание медицинских работников.

Так, по итогам 2022 года с 40% до 80% в нашем центре увеличился удельный вес врачей, имеющих квалификационную категорию. Отсутствие квалификационной категории у одного врача сурдолога-оториноларинголога связано с недостаточным стажем работы. Медицинские работники центра занимаются наукой и ежегодно публикуют статьи в различного уровня журналах по результатам исследований, проведенных в центре. Интересы специалистов распространяются и в смежные специализации: вестибулологию, генетику, лучевую диагностику.

Время «бережливого менеджмента»

На опыте КДЦ сурдологии и слухопротезирования в Сургуте можно рассматривать коучинг как инструмент организации эффективного управления в медицине. Такая модель является важным компонентом создания в коллективе благоприятной рабочей обстановки, в рамках которой руководитель взаимодействует с подчинёнными, сопутствует их росту не только в профессии, но и в личностном аспекте. В структуре приверженности организации работников лидирует аффективная приверженность: люди «связывают» себя с организацией, считают себя частью команды центра. Очевиден рост и развитие профессиональных компетенций врачей. Специалисты интенсивно работают над формированием профессиональных и «надпрофессиональных» навыков (hard skills и soft skills).

Уверена, что психологическая поддержка работников практического здравоохранения укрепляет позицию врача в его нелёгком труде, стабилизирует его психоэмоциональный статус, что в конечном итоге призвано формировать и упрочнять пациенто-ориентированный подход в здравоохранении. Проведённое анкетирование пациентов подтверждает это.

Таким образом, мы считаем реализацию навыков коуча в руководстве медицинской организацией одним из компонентов «бережливого менеджмента» в здравоохранении.



Результаты опроса пациентов центра

В данном опросе приняли участие 30 респондентов:

28 пациентов в возрасте от 18 до 73 лет и 2 родителя несовершеннолетних пациентов
Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы быть в курсе последних новостей.
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности