Стагнация в планы не входит

Усталость, апатия, раздражительность, снижение работоспособности…
Если в коллективе появляется сотрудник с такими симптомами, диагноз поставить нетрудно: эмоциональное выгорание. Оно негативно сказывается на человеке любой профессии, но в медицине такой синдром может стать губителен не только для самого специалиста, но и для его пациентов. Именно поэтому крайне важно предотвратить ситуацию, когда врач остановится в своем профессиональном развитии, перестанет активно участвовать в жизни медучреждения, войдет в состояние личностной стагнации.

Руководитель Клинико-диагностического центра сурдологии и слухопротезирования Сургутской ОКБ Елена Васильева не первый год изучает и внедряет в своем коллективе современные методы борьбы с эмоциональным выгоранием персонала и инструменты повышения мотивации сотрудников. Результаты работы налицо. О том, как эффективно поддерживать благоприятный климат в медицинской организации, и какую роль в этом процессе играет популярный в наше время коучинг, она сама расскажет в следующем материале.

Развитие современной сурдологии требует от эффективного руководителя изменений в подходе к подбору и обучению персонала. Несмотря на то, что задачи кабинета и центра сурдологии значительно различаются, их решение требует поступательного роста специалиста в течение всей карьеры.

В последнее десятилетие сурдология как специальность сделала скачок в развитии, которому способствовал научно-технический прорыв в слухопротезировании. Кохлеарная имплантация, ставшая за эти годы уже привычным явлением, требует от сурдологов новых навыков и знаний. Роль руководителя центра как гаранта эффективности сурдологической помощи в подготовке персонала велика. Необходимо помогать снимать барьеры в общении между персоналом, персоналом и руководством, усилить сильные стороны специалистов, помочь в продвижении отрасли вперед. Но еще важнее — усилить общность медицинской организации и пациента, снизить конфликты и психологическое выгорания персонала.

История показывает, что эффективным инструментов в работе с персоналом является система классического наставничества. Смысл и технологии классического наставничества сопоставимы с коучингом, но есть и ряд отличий. Так, коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы раскрыть потенциал сотрудника наиболее полным образом, найти точки роста, помочь работнику в процессе его самореализации, выявить сильные стороны. Коучинг в отличие от наставничества представляет собой активное слушание. Его процесс, построенный на принципах партнерства, стимулирует творчество и мышление другого человека и вдохновляет последнего на максимальное раскрытие своего личного и профессионального потенциала.

Классическое наставничество активно внедряется в систему здравоохранения, в настоящее время закреплено де-факто и де-юре, в то время как коучинг как кадровая технология обсуждается в литературе, и найти факты практического применения его в управлении организацией здравоохранения весьма затруднительно.

Система наставничества реализуется как технология профессионального обучения молодых специалистов непосредственно на рабочем месте, однако же такой метод актуален и для уже состоявшихся специалистов, имеющих определённый стаж работы. Изначально системы наставничества и коучинга применялись при смене команды, когда работа с персоналом требовала особого внимания и планирования. Когда специалист попадает в новую для него организацию, где процессы идут на очень больших скоростях и требуют высокой квалификации, он может потеряться, не успеть перестроиться и упустить возможность проявить свои сильные стороны. В данном случае коучинг как вид наставничества в целом представляется эффективным средством не только в обучении сотрудников, но и в профилактике эмоционального выгорания медицинских работников.

Проблема эмоционального выгорания медицинских работников действительно актуальна. Надо отметить, что действия руководства являются одним из основных путей по профилактике синдрома эмоционального выгорания у сотрудников.

Отмечу, что в сфере медицины парадигма управления кадровыми ресурсами меняется. Невозможно не согласиться с мнением о том, что в фокусе реформ в медицине первостепенно создание конструктивного менеджмента. Коучинг же относится к социально-психологическим методам управления, умалять значение которых в структуре управления недопустимо.

На примере клинико-диагностического центра (КДЦ) сурдологии и слухопротезирования Сургутской окружной клинической больницы расскажу о выстроенной нами системе управления кадрами, основанной на принципах коучинга, и методах, которые я как руководитель применяю в своей работе. На начальном этапе нами было проведено анонимное анкетирование сотрудников центра с целью определения уровня их удовлетворённости рабочим процессом. Анкетирование выполнено с использованием краткой формы «Шкалы организационной лояльности". В опросе приняли участие 11 работников из числа врачей, логопедов и среднего медицинского персонала КДЦ сурдологии и слухопротезирования. Помимо этого, были проанализированы результаты проведённой в 2021 году в КДЦ независимой оценки качества условий оказания услуг медицинскими организациями.

В опросе с использованием стандартизированной анкеты, используемой при проведении Министерством здравоохранения такой оценки, приняли участие 30 пациентов
в возрасте от 18 до 73 лет.

Анализ результатов анкетирования по методике «Шкала организационной лояльности» демонстрирует следующее. Наиболее высока так называемая «аффективная» приверженность сотрудников (усреднённый показатель — 5,1/7). Согласно методике, такой показатель отражает вовлеченность специалиста в организацию, его эмоциональную привязанность к ней. «Нормативная» (уровень ощущения работником обязательств перед организацией) и «временная» (степень осознания работником связанных с его увольнением «затрат») приверженности оцениваются в 4,5/7 и 3,9/7 соответственно.

На мой взгляд, принципы коучинга в работе с персоналом медицинской организации не менее эффективны, чем и в других сферах. Поэтому свою работу с сотрудниками КДЦ сурдологии и слухопротезирования я выстроила с опорой на непрерывное профессиональное сотрудничество, коммуникацию и мотивацию к развитию.

С 2018 года в нашем центре в работе с врачами используется методика годового личного плана сотрудника. План представляет собой стратегию по достижению профессионально-личностного роста работника в перспективе на один календарный год.

Процесс планирования осуществляется врачом совместно с руководителем по пяти направлениям:

1. Фокус года: на чём в течение данного периода стоит сконцентрироваться.
2. Результаты, ожидаемые центром: что ждет центр от врача.
3. Предпочтения сотрудника: те задачи, в решении которых врач надеется на помощь КДЦ.
4. Внедрение нового в работе.
5. Цель года: рассматриваются ориентиры по самосовершенствованию специалиста как в профессиональном, так и в личностном аспекте.

Ежеквартально с каждым врачом я провожу встречи, на которых мы совместно оцениваем результаты по достижению составленного плана, обсуждаем проблемы и ищем пути их решения. В ходе таких сессий личный план сотрудника может быть скорректирован с учётом актуальных на данный момент обстоятельств.

Отмечу что, внедрение в работу обсуждаемых методик и норм способствует повышению уровня дисциплины в коллективе, позволяет профилактировать профессиональное выгорание медицинских работников.

Так, по итогам 2022 года с 40% до 80% в нашем центре увеличился удельный вес врачей, имеющих квалификационную категорию. Отсутствие квалификационной категории у одного врача сурдолога-оториноларинголога связано с недостаточным стажем работы. Медицинские работники центра занимаются наукой и ежегодно публикуют статьи в различного уровня журналах по результатам исследований, проведенных в центре. Интересы специалистов распространяются и в смежные специализации: вестибулологию, генетику, лучевую диагностику.

На опыте КДЦ сурдологии и слухопротезирования в Сургуте можно рассматривать коучинг как инструмент организации эффективного управления в медицине. Такая модель является важным компонентом создания в коллективе благоприятной рабочей обстановки, в рамках которой руководитель взаимодействует с подчинёнными, сопутствует их росту не только в профессии, но и в личностном аспекте. В структуре приверженности организации работников лидирует аффективная приверженность: люди «связывают» себя с организацией, считают себя частью команды центра. Очевиден рост и развитие профессиональных компетенций врачей. Специалисты интенсивно работают над формированием профессиональных и «надпрофессиональных» навыков (hard skills и soft skills).

Уверена, что психологическая поддержка работников практического здравоохранения укрепляет позицию врача в его нелёгком труде, стабилизирует его психоэмоциональный статус, что в конечном итоге призвано формировать и упрочнять пациенто-ориентированный подход в здравоохранении. Проведённое анкетирование пациентов подтверждает это.

Таким образом, мы считаем реализацию навыков коуча в руководстве медицинской организацией одним из компонентов «бережливого менеджмента» в здравоохранении.